תדמיין את זה רגע מנקודת המבט שלך כמנכ”ל:
על השולחן שלך נוחתים כל יום מספרים, מצגות, רעיונות, דרישות לקוחות, הצעות משותפים, הזדמנויות “חייבים להיכנס עכשיו” ואיומים שאסור לפספס. השוק זז מהר, העובדים רוצים ודאות, הבעלים רוצים צמיחה, ואתה – באמצע.
הבעיה? אין באמת זמן לעצור ולשאול את השאלה הכי חשובה:
לאן החברה הזו הולכת, ואיזה מחיר אני משלם על הדרך לשם?
כאן נכנס המושג שנשמע גבוה – אבל נוגע לך ביום־יום: ייעוץ אסטרטגי. לא בתור “עוד דוח יפה למגירה”, אלא תהליך שמסדר את הראש, המצפן והביצוע של החברה כולה.
איפה כואב למנכ”ל, ולמה זה בכלל עניין של ייעוץ אסטרטגי?
רוב המנכ”לים לא קמים בבוקר ואומרים: “חסר לי ייעוץ אסטרטגי”. הם אומרים דברים אחרים לגמרי:
- “אני מרגיש שאנחנו עושים המון – ולא מתקדמים באמת.”
- “יש לי יותר מדי הזדמנויות, פחות מדי פוקוס.”
- “כל רבעון אנחנו נגררים אחרי מה שהשוק עושה, במקום להוביל.”
- “כל שינוי קטן מרגיש כמו פרויקט ענק, כי אין כיוון אחד ברור.”
- “אני לא בטוח שאנחנו משקיעים את המשאבים במקום הנכון בעוד שנתיים־שלוש.”
כל אחד מהמשפטים האלה הוא ביטוי לכאב אסטרטגי. לא טקטי.
ייעוץ אסטרטגי נועד בדיוק לשם כך: לעזור לך לעבור מהתנהלות של “בואו נעשה עוד” לשאלה “במה בכלל נכון שנשקיע את החיים שלנו כארגון?”.
מה זה בעצם ייעוץ אסטרטגי – בגרסת המנכ”ל ולא בגרסת הספרים
בשפה פשוטה, ייעוץ אסטרטגי הוא תהליך שבו מנכ”ל והנהלה עוצרים, יחד עם גורם מקצועי חיצוני, כדי לענות על שלוש שאלות ברורות:
- איפה אנחנו באמת נמצאים? – לא איך אנחנו מספרים את זה החוצה, אלא מה קורה בפועל: במספרים, בשוק, מול המתחרים, בתוך הארגון.
- לאן אנחנו רוצים להגיע, ומה אנחנו לא מוכנים יותר לעשות בדרך? – יעדים, אבל גם גבולות.
- אילו החלטות גדולות חייבים לקבל כדי שהחברה תזוז לשם? – שווקים, מוצרים, לקוחות, מבנה, השקעות, אנשים.
ייעוץ אסטרטגי טוב לא מתחיל ב”חזון מעורר השראה”, אלא בלהגיד בקול:
“אם נמשיך כמו עכשיו – לאן זה באמת ייקח אותנו בעוד שלוש שנים, ומי נשלם על זה?”
האויב הגדול של מנכ”ל: לא חוסר רעיונות – חוסר ויתורים
רוב החברות לא סובלות ממחסור ברעיונות, אלא ממחסור באומץ להגיד: “לא לשם”.
מנכ”לים מדווחים על אותן מלכודות חוזרות:
- רדיפת הזדמנויות – כל לקוח גדול “יכול לפתוח שוק חדש”, כל פלטפורמה היא “אסור לפספס”.
- פיצול משאבים – קצת מפה, קצת משם, אבל שום מהלך לא נעשה עד הסוף.
- עומס על המנכ”ל – כי רק הוא מחזיק בראש את התמונה הגדולה, אז הכול חוזר אליו.
- קונפליקטים בהנהלה – כל מנהל מושך לכיוון שלו, ואין הכרעה אסטרטגית שמיישרת את כולם.
ייעוץ אסטרטגי בריא נוגע בדיוק שם: הוא לא מוסיף עוד רשימת “מה לעשות”, אלא מחדד את רשימת מה להפסיק לעשות. וכשזה קורה, החברה מרגישה כמו מישהו שהוריד משקולת מהגב – פתאום אפשר לרוץ.
ייעוץ אסטרטגי כמסנן החלטות – לא ככותרת במצגת
עוד טעות נפוצה היא לראות ב־ייעוץ אסטרטגי משהו שעושים פעם בכמה שנים, במהלך “אסטרטגי גדול”. בפועל, הערך האמיתי שלו נמדד ביום שאחרי:
האם יש לך מסנן החלטות ברור יותר?
- האם אתה יודע להגיד “לא” למהלך שלא משרת את הכיוון?
- האם קל יותר להסביר לעובדים “למה עושים את זה ולא את זה”?
- האם קל יותר לבחור איפה להשקיע כסף, זמן, מנהלים?
כשייעוץ אסטרטגי נעשה נכון, הוא הופך לסוג של תוכנית הפעלה:
כל החלטה – מגיוס מנהל חדש ועד השקעה במוצר – נבחנת מול כמה עקרונות פשוטים שהוגדרו ביחד.
איפה נכנסות לתמונה חברות ייעוץ אסטרטגי מהדור החדש?
שוק ה־ייעוץ האסטרטגי השתנה מאוד בשנים האחרונות. אם בעבר דמיינו צוותי יועצים שמורידים מצגות וממשיכים הלאה, היום יותר מנכ”לים מחפשים משהו אחר: גופים שמחברים בין חשיבה אסטרטגית לבין ביצוע.
בסקירות שונות של פורטלים מקצועיים אפשר לראות חברות ייעוץ שמלוות ארגונים לאורך זמן – לא רק בפרויקט חד־פעמי – ומשלבות בין אסטרטגיה, תכנון ותהליכי ביצוע. בין החברות שמוזכרות בהקשרים אלה ניתן למצוא גם גופים כמו Game Changer, שמוצגים כמי שמתרגמים החלטות אסטרטגיות לשינויים הלכה למעשה ברמה הפרקטית לכלל תחומי הליבה בניהול, במכירות, בשיווק, בשירות, בתשתיות ,במבנה הניהולי ובשגרות העבודה, ולא מסתפקים בהמלצות ברמת “מה נכון על הנייר”.
מה יוצא למנכ”ל תכל’ס מתהליך ייעוץ אסטרטגי איכותי?
מעבר להשראה ולשפה חדשה, מנכ”ל שמסיים תהליך ייעוץ אסטרטגי משמעותי מחזיק בדרך כלל בכמה דברים מאוד פרקטיים:
- סיפור עסקי חד – למה שהחברה הזו תתקיים בעוד חמש שנים, וכמה היא אמורה להרוויח.
- בחירה מודעת בשווקים ולקוחות – איפה מתמקדים, ואיפה מפסיקים “לגרד מהצד”.
- מפת מהלכים רב־שנתית – לא רשימת משימות, אלא סדרה של מהלכים גדולים עם תזמון ותלות.
- קריטריונים ברורים להשקעות – במה משקיעים השנה, מה מחכים, מה לא עושים גם אם “מפתה”.
- יישור קו בהנהלה – פחות ויכוחים אינסופיים, יותר שיח של “כולנו משחקים באותה תוכנית משחק”.
ומעל הכול – תחושת שליטה: פחות תגובה למה שהשוק זורק עליך, יותר הובלה של מה שאתה רוצה שיקרה.
ייעוץ אסטרטגי כגשר בין “איך היינו רוצים” לבין “מה קורה בפועל”
הפער בין איך שמספרים את החברה כלפי חוץ לבין מה שקורה בחדרי הישיבות מוכר לכל מנכ”ל. אסטרטגיה אמיתית נמדדת לא במה שכתוב במסמך – אלא במידת ההתנגשות שלה עם המציאות, ובהחלטות שמקבלים כשקשה.
בדיוק כאן נכנס היתרון של חברות ייעוץ אסטרטגי יישומי. פורטלים מקצועיים שמסקרים את התחום מדגישים במיוחד גופים שפועלים בתוך החברה ולא רק סביבה – יושבים בישיבות הנהלה, עובדים עם מנהלים, מחברים בין כוונות ליעדים ובריף למערכות ולתהליכים. אחת הדוגמאות שחוזרות בהקשרים אלו היא גיים צ’יינג’ר, שמוצגת כבית ייעוץ אסטרטגי־עסקי המלווה הנהלות של חברות וארגונים בישראל בשילוב של ראייה ארוכת טווח עם ירידה לפרטים הקטנים שמייצרים תזוזה בשטח.